In der Literatur besteht Einigkeit darüber, dass eine Innovation zumindest zwei Eigenschaften erfüllen muss: Erstens gelten innovative und kreative Ideen an sich noch nicht als Innovation. Um als Innovation zu gelten, muss die Idee umgesetzt worden sein. Bei einer Innovation handelt es sich also immer um bereits implementierte Neuerungen. Zweitens muss die Neuerung oder soziale Handlungsweise zumindest für das betrachtete System als Neuerung wahrgenommen werden. Im Umkehrschluss bedeutet dies jedoch auch, dass eine Innovation nicht immer eine Neuerung darstellen muss, die es zuvor auf der Welt noch nie gegeben hat. Es reicht aus, wenn die Neuerung für den betroffenen Bereich als neu empfunden wird. So wurden Chatbots in der Privatwirtschaft schon länger eingeführt. Wird ein solcher im Sozialbereich eingeführt, so kann dies als Innovation bezeichnet werden. Auch die Nachahmung innerhalb eines Bereichs gilt als Innovation. Führt eine Organisation Chatbots erfolgreich ein, kann dies für andere Organisationen durchaus sinnvoll sein, auch einen Chatbot einzuführen.

Gerade im öffentlichen Sektor machen Nachahmungen den Grossteil der Innovationen aus. Ein Blick auf die Innovationslandschaft in Dänemark, eines der fortschrittlichsten Länder in Sachen Innovation im öffentlichen Sektor, zeigt, dass es sich bei 72% der Innovationen um Lösungen handelt, die von Lösungen in anderen Bereichen entweder inspiriert und adaptiert oder kopiert wurden (COI und OPSI 2021).

Uneinigkeit besteht in der Frage, ob eine Innovation eine radikale Veränderung herbeiführen muss oder ob auch inkrementeller Wandel als Innovation gelten kann. Dabei liegt die Schwierigkeit darin, einzuschätzen, ab wann eine Veränderung als radikal bzw. disruptiv eingestuft werden kann. Für das Observatorium für Innovation im öffentlichen Sektor der OECD (Observatory of Public Sector Innovation, OPSI), sind sowohl inkrementelle wie auch disruptiv Veränderungen notwendig, um den Staat fit für die Zukunft zu gestalten.

Gemäss dem Facettenmodell des OPSI entstehen disruptive Veränderungen an der Schwelle zwischen adaptiven und vorausschauenden Innovationen (Roberts, o.J.). Treiber für adaptive und vorausschauende Innovationen sind auf gesellschaftlicher, organisationaler wie auch individueller Ebene zu verorten. Damit jedoch adaptive Innovationen effektiv entstehen können, braucht es förderliche Bedingungen.

Die nachhaltige Förderung von adaptiven Innovationen erfordert ein stärkeres Umdenken und geeignete Strukturen und Methoden. Sie sind von einem Wandel weg vom New Public Management-Denken hin zu einem New Public Governance-Ansatz (NPG) gekennzeichnet (Torfing 20216). Eindrücklich wird diese neue Grundhaltung rund um die Aktivitäten von «Powercoders» gelebt. Powercoders ist eine Non-Profit-Organisation, die sich für die berufliche Integration von Flüchtlingen einsetzt. Sie arbeitet mit Staat und Wirtschaft zusammen, um Menschen mit Fluchthintergrund für die IT-Branche auszubilden und in Firmen zu platzieren. Alle Akteure begegnen sich hier auf Augenhöhe. Ihr Zusammenspiel baut jeweils auf die jeweiligen Interessen und Kapazitäten der Beteiligten. Dieser Ansatz überwindet herkömmliche Denkweisen, indem Flüchtlinge klar als Ressource und nicht als Last für die Gesellschaft gedacht werden und die Wirtschaft nicht erst nach Abschluss der Ausbildung einbezogen wird, sondern Teil der Lösung wird. Weiter konnte hier Bildung nicht als reine staatliche Aufgabe betrachtet, sondern es wurden sämtliche Akteure einbezogen, um einen gesamtgesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen.

Tatsächlich baut der New Public-Governance-Ansatz auf eine andere Grundeinstellung in Bezug auf den Markt und die Menschen. Der NPG-Ansatz basiert auf einem Bürgerkonzept, das Bürger*innen nicht mehr als Kund*innen, sondern als aktive und fähige Akteure wahrnimmt. Mitarbeitende des öffentlichen Sektors nehmen eine Rolle als Befähiger*innen von Bürger*innen ein und die Führungskräfte fokussieren auf Prozess und Wirkung statt auf Input- und Output. Analog werden auch Wirtschaftsakteure als Partner betrachtet. Diese Einstellung gründet auf der Einsicht, dass es die Ressourcen und Kapazitäten aller braucht, um geeignete Lösungen zu entwerfen und sie umzusetzen, aber auch um die Probleme zu erkennen und zu benennen.

Innovation kann überall entstehen. Sie kann von Staat, Wirtschaft oder Zivilgesellschaft aus, aber auch von Mitarbeitenden, Führungskräften oder von Politiker*innen initiiert werden. Die Funktion oder organisationale Hierarchie ist dafür nicht ausschlaggebend. Tatsächlich wurden in 87% der Innovationen in Dänemark entweder von Mitarbeitenden initiiert oder getrieben (COI und OPSI 2021).

Damit Engagement entsteht, müssen die Mitarbeitenden auch befähigt werden. Es braucht eine Führung, die nicht mehr auf Leistungsprüfungen basiert, sondern auf Vertrauen. Es braucht auch eine Kultur, die es Mitarbeitenden erlaubt, sich neues Wissen über ihr Fachgebiet, aber auch über neue Technologien und über die Akteure in ihren Netzwerken stetig erweitern. Zu einer innovationsförderlichen Infrastruktur gehört zudem auch ein guter Informationsfluss sowie der gegenseitige Wissensaustausch dazu. Um kreativen Ideen nachzugehen, braucht es zudem Experimentierräume und Ressourcen, die es ermöglichen, neue Ideen auszutauschen und möglichst rasch umzusetzen und die Ergebnisse zu evaluieren. Es braucht Methoden und Tools, die das rasche Lernen unterstützen, wie z.B. Design Thinking und agiles Arbeiten. Es braucht Foren und Kanäle, die Lehren und Praktiken rund um Innovation teilen.

Digitale Transformation und Wandel können demnach am besten herbeigeführt werden, indem die Voraussetzungen für das Entstehen von Innovation geschaffen werden. In diesem Sinne wurde auch die Deklaration zu Innovation im öffentlichen Sektor formuliert, welches die Schweiz unterzeichnet hat.